项目经理如何在不同组织结构中管理项目之二

2.2.2 平衡矩阵

处于平衡矩阵型的项目或产品团队叫平衡矩阵或“平衡团队”、包含但不限于如下特点：

Ø 项目经理的权限与责任与职能经理基本相等

Ø 项目员工绩效由项目经理和所属各职能经理投票或讨论决定

Ø 项目事务决策由项目经理和所属各职能经理投票或讨论决定

Ø 项目经理的职位层级与职能经理基本相同

一般来说、对项目时效要求不高的科研型组织或企业多采用平衡矩阵的形式。由于此种形式对项目时效要求不高，所以这种形式很少见。通常所见不是弱矩阵就是强矩阵，很少见平衡的。因为平衡矩阵有如下缺点、包括但不限于：

Ø 决策缓慢、项目经理和职能经理很难达成一致的决策

Ø 项目时间把控变得尤为重要而且难于操作

Ø 项目经理与职能经理之间甚至项目团队成员之间的矛盾容易激化

Ø 需要组织或企业投入足够多的资源去实施这类型的项目

平衡矩阵又有如下优点、包括但不限于：

Ø 比较容易产生最优决策、产生最优决策的可能性高于其他任何组织形式

Ø 特别适合于实用性科研类项目

由于有了一定的权限，对于项目经理来说这类项目带领起来要比弱矩阵型轻松一些。你不用“屈居人下”，像一个演说家一样到处劝说别人接受你的建议。在弱矩阵型项目里，项目经理更多的时候就像一个到处拉选票的政治小丑。而在平衡矩阵型项目内，项目经理要更像一名谈判专家，因为你要不停地说服职能经理和各职能部门专家接受你的建议。由于项目经理有了一定的权限，就不用像一个小丑一样了。要想在这种环境获得成功，项目经理必须做好以下4项“内力”准备：

Ø 严谨的做事态度、缜密的逻辑思维，给项目成员以“管理专家”的形象

Ø 谈判专家技巧、你要不停地说服职能经理和各职能部门专家接受你的建议

Ø 坚决把项目推向成功的决心和毅力、你的毅力会写在脸上、给人以震慑力

Ø 要有洞察力、特别是会发掘有潜力的员工、你要给出团队内所有员工的正确绩效评估，不能听信职能经理的“一面之词”

同时做好3“做”3“不做”。3“做”：

Ø “项目干系人”至上、一切有利于“项目干系人”利益的事情都是值得推进的事情

Ø 用客观公正的态度去申明自己的观点、多用职业的术语去和职能经理谈判

Ø 不断发掘有潜力的员工、摒弃绩效差的对项目推进不力的员工

3”不做”：

Ø 不要不顾一切的维护自己的观点、甚至失去理性和客观性，要充分考虑各职能部门的建议

Ø 谈判时不要用恶毒的语言去攻击职能经理和各部门专家

Ø 不要为了维护职能经理的“面子”去伤害“项目干系人”的利益，对项目造成不良影响

对于项目管理三角、平衡矩阵要特别注意“时间”。不要让项目无限延期。最严重的情况可能导致项目取消。

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