法国队的胜利是人才梯队的胜利

北京时间7月15日23点，2018 年俄罗斯世界杯决赛对决中，法国 4 比 2 战胜克罗地亚，时隔20年站上世界杯最高的领奖台，这也是法国队20年内第三次进入决赛，第二次捧起大力神杯。

法国队之所以能取得这样的成绩，主要原因还在于他们的人才梯队建设——青训体系，所以人才辈出，甚至“奢侈”到敢于舍弃本泽马这样的名将。

本届世界杯，法国队是所有参赛队伍中球员身价最高的队伍，主力阵容中装着价值6.8亿欧元的人马，板凳上有着价值4亿欧元的替补，克罗地亚人都跑没血了，然后看见法国替补席上跃跃欲试的登贝莱、勒马尔、费基尔……

如果你再看看法国队本届世界杯23人大名单之外的候补名单，你一定会被吓到！法国队的人才储备力量，堪称举世无双！

本届世界杯法国队候补名单：

本·耶德尔(塞维利亚)，科曼(拜仁慕尼黑)，科斯蒂(波尔多)，德比希(圣埃蒂安)，迪涅(巴塞罗那)，拉卡泽特(阿森纳)，马夏尔(曼联)，拉比奥特(巴黎圣日耳曼)，萨科(水晶宫)，西索科(热刺)，祖马(斯托克城)。

这些人可都是俱乐部中一等一的高手。

这当中，还不包括德尚拒绝使用的本泽马，以及曼城后防核心拉波尔特。毫不吝啬地说，德尚手上握有一座金矿。而法国这座“金矿”，又是怎么来的呢？因为，法国有着全世界最好的“精英青训”体系。

说起法国的青训，很多人都会提到巴黎郊区的一个小镇，这里有闻名遐迩的“克莱枫丹基地”。姆巴佩、博格巴、登贝莱、勒马尔，这些年轻球星的共同点就是都出自克莱枫丹。

以本届杯赛大放异彩的姆巴佩为例，在他该接受中学教育那年，他父亲觉得自己所掌握的足球知识已经不足以指导他了，他应该去接受更优质的教育。于是，2011年，12岁的姆巴佩被送到了克莱枫丹青训营。在克莱枫丹青训营，姆巴佩上午学习文化知识，下午练球，并在随后两年进入了上升轨道。从那里毕业时，他被评为优秀毕业生，并在2013年加入了摩纳哥青训营，走上了新星之路。

克莱枫丹基地是法国“举国体制”的一个典型，这个基地在上世纪80年代就被建造，法国足协会定期在这里挑选资质好的小球员进行集训，每年从2500名小球员中选拔出25名受训。当他们毕业之后，其中的佼佼者多数都会加入法甲各队的青训体系之中。

克莱枫丹基地的成功在很早前就得到验证，并且造就出了法国在世纪之交的黄金一代。当时从克莱枫丹走出的明星包括齐达内、亨利、阿内尔卡、皮雷、图拉姆、利扎拉祖等。

克莱枫丹基地只是法国青训的一个部分。事实上，法国青训在整个欧洲地区都处于领先地位，例如在欧洲最好的十大足球训练营中，法国独占5席，包括里昂、雷恩、图卢兹、波尔多等俱乐部的青训体系都在欧洲享有盛誉。而且法国的足球人口还在不断扩大，每年组织的足球比赛数量超过100万场，注册球员数量则超过220万，这些数字都在快速增长。

法国强大的青训体系和庞大的足球人口，保证了法国队尽管可能遭遇低谷，也能很快复苏。例如2010年世界杯上，法国队连小组赛都未能出线，但在2013年的U-20世界杯和三年之后的U-19欧锦赛上，法国队连续登顶。这些青年队员很快帮助法国队走出低谷，不仅在2016年欧洲杯上闯进决赛，更在本届世界杯最终携手大力神。

可见，法国队的胜利，最终是青训体系的胜利，是人才梯队建设的胜利！这也给企业界一个很重要的启发：一定要重视内部“青训”体系的建设，大胆启用年轻人！

那些优秀企业的实践，无疑也证明了这一点：阿里的“薪火相传”、京东的“管培生计划”、万科的“新动力”、中海的“海之子”、龙湖的“仕官生”……

接下来，重点介绍一下阿里和京东的人才梯队建设。

今年4月9日阿里巴巴董事局主席马云向员工发出了一封内部信宣布，彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长，蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。

对于上述调整，马云表评价：“这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。”

这早已不是阿里的第一次人才交棒。过去9年，马云一共发出了6封和这封同等份量的信：

2009年9月10日 18罗汉辞去创始人职位，马云宣布阿里进入合伙人的时代

2013年1月15日 马云宣布辞去阿里集团CEO一职

2013年3月11日 阿里集团董事局任命陆兆禧担任阿里巴巴集团CEO

2015年5月7日 张勇接任陆兆禧任阿里巴巴集团第三任CEO

2016年10月8日 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO

2018年4月9日 井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服董事长，兼任CEO

这些信也是阿里人才梯队制度的缩影。

虽然阿里是在2013年首次尝试管理者交接棒，但真正奠定其人才制度基石，并开启管理层培育与更迭的起始点是在2009年。那年的阿里巴巴十周年年会，十八位创始人集体辞去创始人身份，和其他一些员工共同组成合伙人，以表明拒绝“元老”心态，培养更多接班人，这也是后来合伙人制度最初的由来，而像马云妻子张英这样的创始人，更是在更早之前就已经退出公司实际管理。

合伙人制度被马云称为阿里的内在动力机制，合伙人的构成既不全是创始团队，也不是大股东，而是一些对公司文化高度认同、在业务上有重要贡献的员工。所以，在进入合伙人时代后，这家对外表示要做102年的公司，在自己十四五岁的时候，开始有节奏地在积累组织传承的经验。在陆兆禧接棒时，马云曾说，这是第一次，未来还会有很多次。

果不其然，2015年开始，60后下70后上，阿里开始全面向70后交棒，张勇和井贤栋先后接任阿里巴巴和蚂蚁金服的CEO一职，成为两大集团实际的业务操盘手。而且，不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。

在张勇和井贤栋们接棒后，他们也开始培养更年轻的管理者，淘宝总裁蒋凡是加入阿里四年多的85后，在张勇出任CEO后，这位只用电脑不用手机的85后开始在张勇的团队负责淘宝的无线化。现在像蒋凡这样的80后，在整个阿里的管理团队中占比超过一半，而阿里特色的合伙人制度中，也已经开始出现80后的身影，去年，两位80后技术人才胡喜与吴泽明成为新晋合伙人，当时内网有员工调侃，90后可以开始准备了。

除了年轻化，在2014年阿里集团上市和蚂蚁金服正式成立后，其人才储备还开始变得更加国际化，尤其是海归、科学家级别的人材引进。目前蚂蚁金服7000多名员工中，有接近8%的员工拥有海外留学或工作经历。这些海归的大多毕业于美国常春藤，技术出身，大多曾在Google、Facebook、Microsoft、Oracle等世界一流科技公司工作过，部分曾在美国高校做过教授。

“长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。”这是马云对井贤栋接棒彭蕾任蚂蚁金服董事长的评价，也是他对其他5封“交棒”信背后意义的总结。

2016年10月8日，井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO时，马云就在内部邮件中说，自己深以为傲的不是蚂蚁金服赚了多少利润、拥有多大市场，而是参与了时代的变革，并培养了一支即使在全球也遥遥领先的超前人才队伍，“绵绵不绝的人才自信，让我们敢于放手，给年轻人更大的责任、舞台和挑战。”

薪火相传

在中国互联网圈，阿里的人才梯队建设一直让很多同行羡慕。曾有业内人士这样评价BAT：如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开腾讯，公司所受的影响是50-60%；如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。据说马云听闻，觉得这个比例“还应该再低些”。马云的自信正是阿里巴巴的人才梯队机制。

众所周知，阿里有名为“十八罗汉”的18人创始团队，但鲜为人知的是，阿里巴巴成立之初，马云就和18名创始人定下军规，彭蕾曾在一次外部分享中回忆说，“当时马云说，随着公司的成长，你们在座的每个人只能做连长、排长，未来我们还会引进军长，师长，因为不引进外脑，公司就无法壮大。”

一位在阿里工作多年的HR说，阿里能建设出较为成熟的人才梯队，一个重要原因是其对管理者的考核制度，“在阿里，交接棒并不仅仅出现在CEO层面，只要到M4（总监）层级，公司就会要求其为自己的岗位寻找和培养接班人，如果这点做得不好，即使日常业绩很好，年终绩效也会大打折扣。”

据了解，阿里对M4层级及以上人员的有一套专门的绩效考评方法，大体分为三部分：做业务、建团队、传文化，占绩效考评的比例分别为433。业务占比还不到50%，也就是说即便个人业务能力再强，如果没有带团队和传递公司文化的能力，年终考评或许也难逃3.25（3.25是阿里绩效考评体系中的不合格）。

所以，“薪火相传”是阿里高层级人员必须去挣的学分。这一制度在2003年就开始推广，以至于在2013年1月卸任CEO的那封信中，马云感慨：“期待写这封信很久了，终于等到了这一天，这一刻。”

百年传橙

阿里的员工除了上班，一般都还要参加各种培训课程，新员工入职需要参加“百年阿里”培训班；如果是M4（总监）及以上的新员工，要额外参加“百年湖畔”培训班；在蚂蚁金服，如果是公司认为潜力巨大，需要重点培养的人才，还需要参加“蚂蚁班”；为中途加入公司的高级人才量身定制了“降落伞”班，希望他们能更好的在新环境落地。

这些培训班的讲师一般都是副总裁级别人物或者骨灰级老员工，甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人的接触，都并非是以员工和老板的身份，而是学生与老师的身份。据了解，在阿里内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”，而第一届蚂蚁班（当时还叫小微班）开班时，班主任则是彭蕾。

而学生们的表现也未令其老师失望，比如百年湖畔第一期的学员井贤栋。马云对井贤栋的评价是：一个理想主义、乐观主义和专业主义的罕见结合。而在担任部门总裁后，井贤栋也开始从学生转变为老师，他如今的内网身份标签是百年湖畔讲师，是阿里1300多名内部讲师中的一员。

作为阿里的死对头，京东对人才梯队建设的重视，并不比阿里逊色，这也是京东能跟阿里抗衡的重要原因。

2007年，京东第一次融资成功后，创始人刘强东做了两个关系未来发展的决定：自建物流和招聘管培生。2014年5月22日，京东在纳斯达克上市后，他公开表示“最满意的其实不是物流，而是管培生计划，这是为京东自己培养核心人才的事情。”

内外兼修的人才战略

京东CHO隆雨曾公开透露过，在京东高速发展的背后，也遇到很多挑战，比如文化的稀释、人才的缺失、组织的调整、移动互联网时代下人才的打造等等。要解决这些问题，最重要的硬道理是：战略落地，人才先行。

在整个公司的战略下，执行内外兼修的人才战略。主要包括两个方面：一，需要前瞻性的人才储备；二，需要系统性人才发展。

1、前瞻性的人才储备

在这方面，京东出了一系列非常有名的“战略人才项目”，包括：

（1）京东管培生（TET）

TET，也即Trainee Eagle Team，为京东提前3年引进和培养流有京东血液的优秀管理者。

京东在2007年拿到第一笔投资开始，就实行了管培生项目，也就是在应届毕业生中招聘优秀学生成为公司管培生。培养结束后TET逐步走向重要管理岗位，参与到公司重要业务、新业务及战略项目中。管培生的培养期为3.5年，在这期间要进行6到8个月的轮岗，像一些核心部门是必须轮岗的，这样才能深刻了解公司的文化，除此外还可以自由选择想去轮岗的部门。经过轮岗，他们对公司的整体运营就有了全面的了解，这样才能对日后定岗后能做出应有的贡献，有“腾飞”的可能。

（2）京东国际管培生（IMT）

IMT，也即International Management Talent，为京东提前引进和培养具有国际视野的优秀中高层管理者。

2013年京东提出了国际化的战略，当时京东的本地人才储备还可以，但国际化人才非常欠缺。于是这个项目就诞生了。

项目主要面向世界顶尖商学院的优秀MBA毕业生，通过10个月的核心体系轮岗实践，高层领导者一对一辅导等培养方式，为集团未来的国际化发展储备一批优秀的管理者。

京东的“全球购”的项目，完全是由第一届国际管培生中的三名管培生完成的。当时这些管培生已经轮完岗，而这个项目要启动，于是就倡议他们站出来配合这个项目。他们用了102天完成了这个项目的上线，带领起了一支120人的团队。

（3）京锐实习夏令营（RUN）

京锐计划JD RUN项目是继TET管培生“京鹰会”和IMT国际人才计划之后，京东推出的又一战略性人才储备与培养项目。项目通过邀请优秀的海内外在校生来京东进行为期六周的暑假实习，让更多的优秀学子有机会体验京东的核心业务并了解京东的价值主张，同时也为京东的未来发展储备一批精锐之师。

RUN的内容包括：Role Experiencing——接触核心板块，结识业务经营，体验京东配送；Union for Challenges——加入多元团队，组队参加挑战，锤炼商业嗅觉；Nonstop Support——接受优质培训，享受优厚待遇，获得全职工作。

2、系统性人才发展

（1）系统性的人才发展

在2013年，京东正式启动了人才盘点项目。通过这个项目，将公司现有的高层人才挑选出来。京东人才盘点的一些数据：2014年，共进行30余场，盘点了1650余人，产生了400左右HIPO（核心人才）。2015年，盘点人数是1030人。2016年，盘点出来的是1935人。

（2）体系化人才梯队建设

将人才识别出来后要对其进行培养。要对每个人制定出清晰的IDP（个人发展计划），然后鼓励他阶梯性地进行进阶。领导力进阶，以现任岗位领导能力提升为目标，有经过大一、大二、大三、大四、研一、研二的系统化进阶；而HIPO专班，以潜力发展及继任岗位领导能力为目标，针对主管、经理、高经、总监、S/VP，进行特色化的培养。

针对HIPO总监，启动了中欧京东班。根据领导力模型的情况，给予相应的课程培训，并组织学员走进相关的企业进行学习。针对VP这一群体，可以得到推荐机会到中欧上两年的MBA课程。

对于一些非HIPO人才，京东跟大学联手，推出了“我在京东上大学”项目。员工可以通过正规的教育体系进行职业的晋级，不少人拿到了专科或硕士文凭。大学要求修学分，而他们在京东的服务年限也可以抵扣相应的学分；拿到文凭的员工，京东会返还学费。京东要做渠道下沉，整个配送体系需要很多基层干部，因此要提升他们的素质，以更好面对复杂的管理。

（3）京东人事管理八项规定

“京东人事管理八项规定”中，有两项清晰地提出了京东人才培养的规则：

一，Backup原则（继任者原则）。管理者如果加入京东一年后没有继任者，年底就没有晋升、加薪、股票授予的机会；如果加入京东两年没有继任者，就会被就地免职。当然，继任者并不是管理者随便提出的，而是由HR部门作为中立第三方进行判定的。

二，七上八下原则。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。七上八下原则，主要体现的是大胆起用内部新人。

任何一个国家队，想在世界杯赛场取得持续的胜利，没有强大的青训体系几乎是不可能的。同样，任何一家企业，想在业务的赛场上取得持续的胜利，没有强大的人才梯队建设，就只能是痴人说梦！

来源：HR私董会

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作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。著有《共享经济大趋势》。

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