为什么很多企业的人才体系都失败了
无论企业处在创业初期，还是已经成为航空母舰
人才问题，几乎无时无刻不困扰着企业家
始终贯穿于企业经营的整个周期
这是一个毋容置疑的事实。
各个企业使出浑身解数，想尽千种办法，但依然难以构建人才竞争优势，只有东拼西凑，支撑着企业的业务发展。
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常见企业人才困境
没有相同的企业，就不会有相同的问题，
况且动态多变的经营活动，让这些事情变得更加复杂。
但厘清问题是首要步骤，以下情形是否似曾相识：
对于中小型企业来说：
1. 企业家本身不精通房地产行业，属于其他领域转型过来，身边高管多数是跨行业的“半家族”或“家族”高管和亲戚
2. 高管团队“1 X”组合（老板 几个核心中高管成员），缺少这些X，造成公司业务的关键障碍，比如产品负责人、工程负责人、营销负责人等
3. 家族化高管和外部经理人的理念冲突，导致职业经理人难以融入或发挥价值
4. 公司品牌力不够，难以吸引市场专业人才
5. 管理粗放，办公室政治、尊重平等文化、绩效客观性等诱发人才动荡和局部组织塌方
6. 因人设岗现象比较突出，权利和人为因素主宰公司、大多数规则和制度流于形式
......
对于中大型企业来说：
1. 战略选择或业绩因素，企业更换CEO或一把手，引发的高层人事动荡
2. 集团业务转型或战略变更，多元化背景高管、变革型领导者、破圈破局型核心人才储备不足
3. 创业元老和明星经理人的理念、文化和行为风格冲突
4. 新地区的高层团队背景多元化，难以形成团队合力，常常产生势力割据和亚文化分裂
5. 某些局部职能或项目，破局性关键人才缺失，工作处于问题百出、严重滞后等
6. 不同区域或不同职能之间，人才标准参差不齐，或人才过剩难以跨城市调剂等情形
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找到问题源头
似乎，这些问题非常棘手，实质上也非常要命
我们知道，要解决这些事情也绝非一日之功，有的长达几年，但更加不幸的是，部分问题“刻入”企业基因，变成了恒久。
然而，让我们欣喜的是，总有高人和智者关键时候能够妙手回春
但更可悲是，有些问题要么会卷土重来，要么按住葫芦起了瓢，更有甚者，造成企业的巨大危机和倒退。
那么，最终的靶向就非常清晰：企业的人才机制和体系失效了！
我想，这几个原因是最底层的罪魁逻辑：
长期将“人才拿来主义”奉为企策
不得不说，过去20年是房地产野蛮生长之路，在这一路狂奔过程中，诸多企业聚焦战略规划、增长模式、资本盈利、土地资源、产品复制或客户体验等方面，但在组织建设、人才管理或文化塑造方面一直比较粗放或毫无建树，拉下了很多功课，更多的是奉行人才“拿来主义”，难以真正“内化（internalized）”。
地产开发实质上是以项目为单元的，项目本身具有政策性、周期性和投机性，这就势必造成大开大合的人才更迭、司空见惯的团队合拆和过度竞争的频繁挖角，如果没有建立有效的人才策略和机制，人才问题就犹如一团乱麻。
企业家“重业务轻人才”理念所致
当然，行业爆发使得人才培养赶不上业务增长需求，很多管理问题被扩张和增长所掩盖。
然而，更本质的原因是，“创一代”企业家压根就没有重视人才体系建设这件事！对于人才，他们考虑更多是“视人才为工具而不是资产”、“如何快速追求业务创造效益”、“人才多的是”，这种失衡畸形的人才理念导致了很多后遗症和现实管理问题。
美其名曰说为了“发展第一、业务第一”，不如说是“创一代”的企业经营理念的逻辑和结构所致。
头痛医头脚痛医脚的中心思想
幸运的是，优秀的企业家高度重视人才建设，他们的勇于创新和探索成就了许多伟大的管理实践，成为行业的标杆和典范。
但许许多多的企业，他们的探索一直处在困局中，没有特色和突破。
缺乏清晰的人才定位、体系规划和持续落地，人才管理始终停留在“走走停停、停停改改、试试换换”的状态，一旦遇到企业环境变化、战略转向、快速发展或僵局突破等情形，势必会出现“朝中无大将，只能外部求”、“乱花渐欲迷人眼，今追蝴蝶明追蜓”境地。只能时刻处在被动和仓促应战的边缘。
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卓越企业的人才实践
优秀的企业，起身也是非常卑微的
但在成长过程中，他们不随主流，探索自己的方向和节奏，不断试错和迭代，加以时日，进化为全新的自己，形成显著的特色和优势，成为了行业的标杆和学习标。
实践1：“家族化”和“职业化”治理取舍
可以说，几乎所有企业都是从“家族化”或“半家族化”开始的。迈入新发展阶段的重要标志之一，就是“去家族化”。
优秀的企业，总能在合适的时候忍痛割爱，强制家族成员或重要老功臣退出“核心权位或核心工作”，或者逼迫老功臣自己成长，迎合新使命的岗位需要，全力创造现代治理和公平竞争的管理场域。
但是，大部分企业无法做到这点，企业的底层人才逻辑一直考感情维系，现代化管理机制始终无法渗浸。
实践2：一定要用10分的人才
黑石资本苏世民说，想成大事，必须寻找10分人才。
这一点，在诸多卓越的房地产企业中得以充分体现。他们人才猎寻范围遍布诸多领域，如消费、资本、政府、咨询、高科技等，深猎行业跨界精英。多数时候，跟踪一位优秀人才长达多年，不得不钦佩管理层的渴求意志。
什么是10分人才？
每家企业都有自己的人才定义和标准，有些偏重忠诚和奋斗、有些关注盈利和增长，但优秀企业更寻求企业家精神和优势构建，当然不能一概而论，需要特定场景具体判定，要动态摒弃模糊和过时的人才理念。
人才管理需要新视角和新定义。
实践3：事业成败关键在于高管团队的底色
站在10年或20年角度看，企业长青的基石在于高管团队。
从第1代创始人到第2代、第3代管理团队，稳健性和成长性变得至关重要。成功的企业得益于核心队伍的有效迭代，从而释放出巨大的成长动能和业绩表现。而失意的企业，也源自于代际错位、盲目自信或用人失误。
曾几何时，多少企业创始人固步自封，一直占据要位，错过最佳成长机遇和模式突破，与此同时，也有诸多企业急速变革，大肆引入外部明星团队而陷入经营危机，这些教训历历在目。
此外，高管团队需要精心维护，企业1号位和人力负责人长期扮演“园丁”角色，识人用人育人留人各类武艺样样精通。
人才迭代不能只凭运气。
实践4：用外部标杆检验团队
很多时候，我们只是在跟自己较劲，忘记了方向和初心
优秀企业都有一个内在的“哈姆雷特”，他们用长期主义坚守自己的“理想和价值观”，比如凯德的“商业帝国”、万科的“工厂制造”、龙湖的“极致体验”，星河湾的“豪宅世家”等。
但是大多数企业都活成了“平常人”，只是在追求财务盈利、规模超大等方向上持续发力。
纵使如此，我们仍然需要“设置”团队的使命和挑战任务，用突破和对标理念去要求团队，寻找相对差距和奋斗路径。
实践5：坚定“从实战和磨炼中”选拔人才
无论储备候选人头顶多亮的光环、强大的领导潜力和辉煌的战绩功劳，实践是检验将帅成色的唯一标准。
比如，你想拓展某个城市，谁将是最佳入选？
大本营的高管能否空降问题区域持续亮眼？
在A公司的成功经验能否复制至B公司？
老将能否重新披甲革马？
......
我们刻画在脑海中的人才模型、辛苦构建的素质标准，是否与任务实践形成“同心圆”？
开启高标准的人才定位和标准，不断进行核心人才体系的盘点、迭代和进化，这种机制的建立和更新显得至关重要。
实践6：坚持长期主义，启动“领军人才”“关键人才”“管培生”人才培养项目
企业人才库是基业长青的制胜法宝。
拿来主义可以确保有人可用，动态组合可以保障业务平稳，但长期培养旨在“后继有人”。
很多企业逐渐成立了“领导力学院”或者“企业大学”，本着“百战归来再读书，胜战只育潜力人”的发展理念，将实战和理论高度融合，源源不断诞生一批批将士。
优秀企业的真正高明之处，不在于拥有多少杰出人才，而在于每一个平凡将士，却依然能打赢胜仗。
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